Rationalité limitée

Les individus et les groupes ont l’intention d’être rationnels, mais en raison de leurs capacités cognitives limitées, ils n’y parviennent que dans une faible mesure.
Afin de pallier cette lacune, les organisations pensent souvent rationaliser leurs choix en faisant appel à des chiffres

Biais de confirmation

Tendance à favoriser l’information connue ou l’idée admise et à ne pas rechercher, à ignorer ou à rejeter les informations et les données qui la contredisent. Nous cherchons à confirmer nos idées, plus qu’à les remettre en question

Biais de l’énaction

Nous construisons nous-mêmes, par nos actions et nos croyances, notre environnement. Nous le « mettons en scène » et avons tendance à considérer comme « vrai » ce qui semble « marcher » dans notre représentation du monde (« Je ne vois que ce que je crois »). Mais ce qui « marche » peut être faux, ou seulement partiellement vrai

Histoires versus statistiques

Nous préférons la cohérence d’une histoire, d’un récit, à la réalité des statistiques (à noter cependant que rien n’est pire que des statistiques mal interprétées)

Rôle du hasard

Nous évaluons mal le rôle du hasard dans les événements

Fausseté des souvenirs

Nos souvenirs sont souvent faux ou reconstruits. Ils sont toujours influencés par notre vision du monde, passée et présente

Le non-partage de l’information

Les groupes tendent à ne prendre en compte et traiter que l’information reconnue et admise par tous les membres

Le biais de conformité

Les individus tendent à adopter l’opinion perçue comme dominante dans le groupe

Groupthink

Phénomène de groupe par lequel le désir d’harmonie ou de conformité perturbe ou rend irrationnel les processus de décision. Les membres du groupe essayent de minimiser les conflits et parviennent rapidement à prendre des décisions par consensus sans analyse critique des alternatives vite écartées et en s’isolant des influences extérieures.
Conditions favorisant le groupthink : cohésion du groupe / isolement du groupe / préférence du leader pour une alternative particulière / absence de procédures méthodiques / homogénéité socioprofessionnelle et idéologique / stress important lié à des pressions extérieures / une fragilisation de l’estime de soi liée à des difficultés récentes
Conséquences sur la décision : examen incomplet des alternatives / examen incomplet des objectifs / non prise en compte des risques associés à l’option préférée / non-réévaluation d’alternatives rejetées au départ / recherche d’information limitée / biais de sélection des informations / absence de plans alternatifs

Faux consensus

Non-révélation des divergences au sein d’un groupe. Les processus de décision en deviennent très rapides, mais la qualité des choix médiocre

Hubris

Narcissisme et confiance excessive en soi qui conduisent à une surestimation de ses capacités

Biais d’engagement

Lien d’attachement entre un individu ou une organisation et son action, résultant de plusieurs types de facteurs psychologiques : calcul stratégique, « coûts perdus », obligation de se justifier à ses propres yeux, obligation de se justifier aux yeux d’autrui. L’engagement, s’il n’est pas rompu, débouche sur l’escalade : tendance à poursuivre une action inefficace et/ou coûteuse et/ou trop risquée

Normalisation du danger

Situation où des individus ou organisations sont confrontés à des risques initialement jugés trop importants suffisamment longtemps pour qu’ils deviennent la norme (et ne soient plus considérés comme exceptionnels)

Injonctions paradoxales

Un individu ou un groupe est face à une injonction paradoxale lorsqu’il doit répondre à des attentes ou des directives contradictoires et/ou impossibles à réaliser. Parfois l’une des obligations est consciente, l’autre inconsciente (en jouant par exemple sur des motivations comme l’honneur, le respect, l’amitié, l’espoir, etc.), ce qui permet d’obtenir des choses que ces individus ne « veulent » pas faire. Quelques exemples : reporting croissant / autonomie, réactivité / anticipation, développement d’activités nouvelles / maîtrise des coûts, sécurité / liberté

Solutions préférées

Certaines options sont préférées par les individus ou les organisations. Il s’agit de celles qui sont ou semblent :
- Évidentes, qui tombent « sous le sens »
- Irrésistibles, qu’elles relèvent de l’hubris, qu’il s’agisse des solutions dominantes ou qu’elles promettent des gains ou succès exceptionnels
- Commodes, c’est-à-dire qui exonèrent d’en envisager d’autres
- Disponibles, validées ou expérimentées par d’autres
- Faciles à justifier

Cadrage des situations

Le cadrage d’une situation est la manière dont les individus comprennent une situation ou un problème auquel ils sont confrontés. Le cadrage dépend souvent de la façon dont un problème est posé. Il peut être influencé par le langage, les circonstances, les priorités, l’expérience, la plausibilité, les croyances… Un mauvais cadrage peut empêcher de voir ce qui est, ou faire voir ce qui n’est pas (ou plus). Il révèle aussi une tendance à fuir le risque face à la possibilité d’un gain (une opportunité) et à le rechercher le risque face à la possibilité d’une perte (une menace)

Dysfonctionnements d’équipe

Des critères peuvent alerter sur des problèmes d’une équipe à prendre de bonnes décisions :
- Défaillances générales dans la gestion des facteurs humains
- Pas de préparation à l’imprévu
- Forte distance hiérarchique au sein des équipes
- Relations d’allégeance néfastes à l’esprit d’équipe
- Communication défaillante
- Culture du blâme (sanction de la faute) neutralisant les initiatives et une saine gestion des erreurs
- Difficultés à travailler dans un environnement hétérogène
- Excès de confiance

Communication défaillante

Certains éléments sont essentiels pour assurer une bonne communication vis-à-vis de tiers non impliqués dans le processus de décision:
- Assurer la cohérence du discours
- Parler du changement, l’expliquer, lui donner du sens
- Expliquer les enjeux
- Valoriser les bénéfices
- Répondre aux interrogations et réduire les incertitudes
- Créer les conditions de l’implication et stimuler l’adhésion
- Guider la progression (étapes, plannings, avenir prévisible, etc.)
- Ne pas communiquer d’informations confidentielles ou inutilement anxiogènes

Renoncement éthique

Les individus peuvent renoncer à formuler des jugements éthiques et moraux sur leurs actions ou celles qui les entourent, se contentant d’obéir aux instructions ou aux procédures. Ils cessent de penser, démissionnent et ne se voient plus que comme un rouage qui n’a pas son mot à dire (cf. le concept de banalité du mal de H. Arendt). Ces renoncements à penser par soi-même peuvent être des facteurs clés dans la commission d’actions immorales

Oubli

L’absence de mémoire d’une organisation favorise la répétition de problèmes déjà survenus, pour lesquels des solutions – bonnes ou mauvaises – avaient déjà été trouvées. Il cause aussi souvent une perte de suivi dans le temps des actions et décisions adoptées

Erreurs de raisonnement

De nombreuses erreurs d’appréciation ou de raisonnement peuvent négativement influencer raisonnements et décisions. Exemples d’erreurs très communes :
- Si A, alors B. B. Alors c’est que A
- Illusion de lien de causalité là où il n’y a que corrélation
- Généralisations abusives (généraliser une observation particulière sans le justifier)
- Focalisation inconsciente et arbitraire sur certains aspects au détriment d’autres

Dilution de responsabilité

Les décisions de groupe, portées par le groupe, aboutissent à des prises de risque plus élevées que les décisions portées individuellement